Muchas civilizaciones antiguas creían que la vida era una constante e inestable tensión entre el caos y el orden. Por ejemplo, según la cosmogonía china, una de sus teorías consideraba que, de un rayo de luz clara, el yin (componente femenino), surgía el caos y de este el cielo. De la opacidad restante, el yang (componente masculino), surgía la tierra y la oscuridad. La vida era para ellos una permanente búsqueda de equilibrio entre ambas partes (Werner, 2017, citado por Terlato, 2019).

La Teoría del Caos, puede encontrar antecedentes en Jules Henri Poincaré. Este matemático francés, considerado su descubridor, escribe un trabajo sobre la mecánica planetaria en 1890 en el cual consigna el hecho de que una pequeña variación en las condiciones iniciales de un sistema puede impactar en forma muy relevante en un fenómeno. Más recientemente, a mediados del siglo pasado, el estudio del caos puede encontrarse en el comienzo de su abordaje formal comienza en el año 1961 con Edward Lorenz en el MIT desde el campo de las matemáticas y la meteorología. Este científico observaba el fenómeno anticipado por Poincaré, pequeñas diferencias en el input introducían grandes cambios en el output. Un proceso qué desde el campo de las ciencias meteorológicas, se denomina efecto mariposa (Gleick, 1987, citado por Terlato, 2019).

La Teoría del Caos ha traspasado la frontera de las llamadas ciencias duras, como la física y matemática, pudiéndose hoy encontrar en las llamadas ciencias blandas como la sociología, administración, economía, sociología, administración, entre otras. Busca entender el comportamiento de los sistemas dinámicos no lineales, es decir aquellos donde sus parámetros internos (variables de su estado), siguen reglas temporales pudiéndose modificar a lo largo del tiempo. Estos son la antítesis de los sistemas estables, lineales y predecibles. La Teoría del Caos desplaza el reduccionismo y predictibilidad del determinismo con la cual se han manejado muchas prácticas de la administración.

Las ecuaciones lineales, con las que pueden ser interpretados los sistemas simples y complicados, son aquellas que permiten analizar y modelizar sistemas en donde las consecuencias son proporción de las causas (proporcionalidad) y, cuando actúan más de una de éstas, las consecuencias son el resultado de su combinación (superposición). Los resultados pueden verse en las condiciones iniciales. Por el contrario, los sistemas caóticos y complejos, no pueden ser analizados o modelizados sino a partir de sistemas no lineales. En estos, los resultados no son proporcionales a las causas, una pequeña modificación en las condiciones iniciales introduce una gran modificación en la salida, asimismo, tampoco rige el principio de superposición, la combinación de causas puede generar consecuencias que no se hallan en la adición de las condiciones iniciales (Carrillo Trueba, 2012, citado por Terlato, 2019).

Cuando los ambientes están gobernados por complejidad y caos pueden producirse estructuras y eventos inesperados cuyas propiedades resulten ser muy diferentes a las subyacentes produciendo cambios abruptos, multiplicidad de estados, o evolucionar a formatos impredecibles (Byrne & Callahan, 2013, citados por Terlato, 2019).

Entornos VUCA

El acrónimo VUCA, Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo (del inglés Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) se ha transformando en  USA, aunque la imposición pública del término comenzó con Herbert Barber, en 1991, trabajando para dicha institución, quién, tomando el trabajo de Warren Bennis y Burton Naus buscaba desarrollar líderes que pudieran trabajar en un entorno mundial distinto (Terlato, 2019).

George (2017), afirma que los métodos de gestión tradicionales ya no son suficientes para abordar el volumen de cambio que se está viviendo. Los negocios no se están ejecutando como de costumbre. Los líderes deben enfrentar otro contexto donde las técnicas clásicas de los sistemas planificación estratégica, toma de decisiones y control (basada en criterios prospectivos) no está permitiendo a las empresas manejar la cantidad de flujo de información que genera el ambiente (Terlato, 2019).

Johansen (2017) destaca que la volatilidad dificulta el establecimiento de la visión, la incertidumbre opaca el entendimiento, la complejidad impide ver con nitidez y la ambigüedad impide ser más ágil. Desarrolla un concepto al que denomina VUCA Prime, en donde propone un marco para tomar decisiones en este tipo de ambientes. Sugiere ampliar la visión para evitar las consecuencias de la volatilidad, esto es tener claro donde se quiere ir y ser capaz de escanear el futuro, ampliar la comprensión del contexto para no caer en incertidumbre, aumentar la claridad de la comprensión para combatir la complejidad evitando la información innecesaria y confusa y desarrollar agilidad para reaccionar ante circunstancias cambiantes (Terlato, 2019).

Chawla y Lenka (2018) por su parte atribuyen al liderazgo el estar preparado para enfrentar este tipo de entorno. Consideran que hacerlo no es fácil y requiere un estilo de dirección al que Goleman, Boyatziz y McKee (2015, citado por Terlato, 2019) denominan “resonante” y al que le atribuyen ciertos rasgos como el autoconocimiento y confianza en sí mismo, la autenticidad, empatía y gestión de las relaciones.

Volatilidad: requerimiento de flexibilidad y reacción

La Real Academia Española, define la volatilidad como aquello que cambia, es inconstante, oscilante. Un ambiente volátil es inestable, puede modificarse súbitamente y transformarse en otro diferente a nivel de las personas, estructuras sociales, políticas y tecnológicas. Con volatilidad, los cambios son violentos, significativos, repentinos. No resulta posible determinar cuándo se habrá de producir el paso a un nuevo estado (Barber, 1992, citado por Terlato, 2019).

Baran (2017, citado por Terlato, 2019) destaca que la velocidad de los cambios está influenciada por las tecnologías disruptivas y por la globalización. La volatilidad es para el autor un cambio violento y súbito del estado.

Con volatilidad, una situación de cambio puede ser probable, pero se desconoce su magnitud y el momento en donde habrá de producirse (Lemoine & Bennett, 2014, citados por Terlato, 2019)

Por ejemplo, en 2005, Blockbuster, era el líder mundial del alquiler de películas en video, contaba con 9000 tiendas alrededor del mundo y una capitalización de mercado cercana a los dos mil millones de dólares. Era una empresa realmente exitosa. Sin embargo, en julio de 2010 colapsa frente a una nueva tecnología, el streaming y la aparición de un nuevo ingresante “Netflix”. Desde ese momento el negocio y los jugadores fueron distintos, las capacidades que se requerían para competir eran otras y la tecnología que se utilizaba había cambiado. Blockbuster, no lo vio, no reaccionó ante el nuevo estado y lo hizo era tarde. Ahora, no sólo el cambio tecnológico impulsa la volatilidad, también lo hacen los cambios en las preferencias sociales. Un buen ejemplo de ello puede ser Uber, una empresa creada en 2009, en San Francisco, USA, que proporciona transporte privado a personas (similar a un taxi) a partir de conductores (no profesionales) que utilizan sus propios vehículos para brindar el servicio. La empresa facilita el contacto entre el cliente y el prestador a partir de una aplicación. Uber ha tenido una importante expansión en el mundo. Su crecimiento no puede sólo explicarse por la disponibilidad de un recurso tecnológico. Hay un simultáneo y muy relevante cambio social, dado por personas dispuestas a viajar con otros en sus vehículos o por compartir vehículos con otros (ride sharing). Estos y otros cambios sociales como el car pooling y el car sharing están modificando el transporte haciendo replantear a algunas automotrices sus modelos de negocio (Terlato, 2019).

George (2017, citado por Terlato, 2019) considera que en ambientes volátiles las empresas deben desarrollar la comprensión de sus capacidades (aprovechando fortalezas y minimizando debilidades) y entender sus estrategias para poder aprovechar de las condiciones que le aporta un ambiente fuertemente cambiante. Se requerirá, según este autor, el desarrollo de tácticas flexibles que permitan la rápida adaptación a las nuevas circunstancias, sin alterar el rumbo estratégico definido.

Lemoine, y Bennett (2014, citados por Terlato, 2019), por su parte, sostienen que en los ambientes volátiles la información está disponible y puede ser comprensible, y ciertamente esperable, pero su imprevisibilidad obliga a desarrollar una reacción ágil y disponer de recursos flexibles.

Para autores como Ferrari, Sparrer y von Kibed (2018, citados por Terlato, 2019) en ambientes de este tipo no se puede reducir el “grado” de VUCA del entorno, si en cambio se puede hacer que la empresa aumente su capacidad para manejarlo.

Incertidumbre: la eficiencia de probar contra mercado y ampliar perspectivas

En el campo de la mecánica cuántica, el principio de incertidumbre o de indeterminación, fue formulado por Werner K. Heisenberg y se refería a la incapacidad de determinar, en el mundo subatómico y simultáneamente, la posición y el movimiento lineal de una partícula. En las ciencias sociales, la incertidumbre pasa por la convicción de que “la realidad no es previsible” y que (…) “en consecuencia. (…) sólo pueden ofrecerse conjeturas” y aproximaciones (López Meléndez, 2013, citado por Terlato, 2019).

En incertitud, los límites son borrosos y los comportamientos desconocidos o poco predecibles. No existen situaciones ciertas ni probables. No existe una distribución de probabilidades sobre la cual trabajar. Esto complica la formulación de nuevos negocios y servicios especialmente los del tipo disruptivos toda vez que a la hora de evaluarlos no es factible determinar el requerimiento de valor de la demanda (los clientes ignoran el potencial uso del nuevo producto o servicio y por ello desconocen que quisieran de él), tampoco se puede estimar el precio y la cantidad (no hay un mercado a explorar). Christensen (2015, citado por Terlato, 2019) considera que los productos y servicios disruptivos no son aquellos que surgen como continuación y en su caso evolución de lo que existe y ofrece el mercado, sino plantean algo nuevo, inexistente o enfocado en un nuevo o desatendido segmento de consumidores.

Liduena (2015, citado por Terlato, 2019) sostiene, que, en un ambiente incierto como el que se desarrollan los negocios en la actualidad, se saben algunas cosas como que en la próxima década los automóviles habrán de ser autosuficientes, pero se desconoce como esa innovación agregará valor a los consumidores, asimismo, como las empresas automotrices y las que desarrollan tecnologías de la información y comunicaciones se articularán alrededor de esta innovación. Para el autor las fronteras entre los mercados serán borrosas y las barreras de entrada estarán desapareciendo. Entiéndase que empresas de comunicaciones, como está ocurriendo, ingresarán en el mercado automotriz.

Lemoine, y Bennett (2014, citado por Terlato, 2019) sugieren reducir la incertidumbre con información, incluyendo en su búsqueda diferentes perspectivas.

Complejidad: nuevas capacidades y abordaje sistémico

Se ha visto que los sistemas sociales se manifiestan dentro de ambientes complejos y que ello alcanza a la mayor parte de las problemáticas que enfrentan las organizaciones y sus diferentes stakeholders, empleados, accionistas, clientes, proveedores y sociedad toda.

En los ambientes complejos la relación causa-efecto no son fáciles de predeterminar. Los agentes sociales presentan gamas de comportamientos posibles, asimismo, pueden aprender, poseen la capacidad de adaptarse. Lemoine, y Bennett (2014, citados por Terlato, 2019) sostienen que en ambientes complejos se pueden encontrar muchas partes conectadas formando una red de información y procesos. Frente a ello el análisis no debe ser lineal sino sistémico.

George (2017, citado por Terlato, 2019) refiriéndose a la complejidad que presenta el ambiente, asegura que los líderes necesitan hoy desarrollar la capacidad para ver con claridad y apertura la visión de sus compañías.

La simplificación, las propuestas basadas en el orden y el control, emergentes de la teorías y prácticas de la Administración de Empresas, diseñadas para los sistemas mecanicistas, concebidos tras la Revolución Industrial, presentan carencias de eficiencia para abordar la complejidad del ambiente y resolver los wicked problems. Su abordaje requiere respuestas de tipo orgánico. Una gran tentación ha sido enfrentar el comportamiento humano, con visiones reduccionistas que intenten hacer lo complejo simple o complicado para que se puedan aplicar recetas y procedimientos concebidos para un mundo distinto. Lepêre (2015, citado por Terlato, 2019) por su parte cuestiona la eficacia de las herramientas de la administración concebidas para ambientes bajo supuestos de simplicidad.

La complejidad del contexto actual no es resultado exclusivo de un proceso de globalización o desarrollo de la tecnología. Estos procesos, acentuados a partir de las últimas décadas del siglo pasado, han producido mayor interacción de variables y por lo tanto mayor inestabilidad. Pero la complejidad es un proceso mucho más trascendente que la situación del contexto actual. En términos conceptuales, la complejidad tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación las partes. Sergio Moriello, (2003, citado por Manucci, 2014), plantea que la mayoría de los sistemas complejos son inestables, se mantienen delicadamente equilibrados. Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y por lo tanto, el comportamiento de todo el sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado. Entre otros.

Todo sistema vivo es complejo, porque esencialmente es un sistema abierto que mantiene su interrelación con el entorno. La organización vive en un espacio que es complejo e inestable por naturaleza. Si bien la globalización, la tecnología y los demás procesos que definen el contexto actual han exacerbado algunas variables incrementando la interacción, la aceleración de los procesos y la volatilidad de los fenómenos, es una ilusión pensar que la complejidad es una condición de las últimas décadas.

El proyecto estratégico de la organización, interactúa con un conjunto de fenómenos que genera nuevas condiciones de vida en todo momento. La complejidad inherente de cualquier sistema social, sumada a las condiciones de alta inestabilidad actuales genera un contexto que no se puede transitar con un plan cerrado y estático. No se puede controlar la dinámica del entorno para adecuarla a las condiciones del plan corporativo. Muchas veces las organizaciones gastan recursos económicos, humanos y técnicos corriendo detrás de una fantasía de control y persuasión.

En este sentido, la primera conclusión que surge de este planteo es la necesidad generar un modelo diferente de gestión que permita participar de la complejidad, participar de la interacción y abandonar la rigidez del control por la dinámica de la gestión. Todo proyecto de vida (individual o colectiva) convive en una realidad compleja, cuya interacción es imposible de controlar. En este punto cabe otra distinción, un sistema complejo no es lo mismo que un sistema complicado. La diferencia está en el nivel de relaciones que se pueden desarrollar entre las partes que componen el sistema. En los sistemas complicados (por ejemplo: un electrodoméstico, un sistema de calefacción), si bien hay muchas partes minúsculas, las conexiones son simples y predeterminadas. Lo cual deriva en comportamientos predecibles. Los sistemas complicados no tienen muchos estados posibles (un sistema electrodoméstico puede estar encendido o apagado, o bien funciona o no funciona, un sistema de ventilación brinda frío o calor). Por su parte, en los sistemas complejos, los componentes interactúan libremente generando situaciones emergentes, no previstas. Los sistemas complejos no son predecibles en su totalidad porque en su interacción pueden alcanzar muchos estados posibles. (Manucci, 2014).

El desarrollo de estados posibles e imprevisibles es la base de la incertidumbre. Las organizaciones no son aparatos electrodomésticos y por lo tanto siempre están generando situaciones nuevas en la interacción de sus miembros entre sí y con el medioambiente. Ralph Stacey (2003, citado por Manucci, 2014), sostiene que la interacción de los sistemas complejos es la base para entender porqué muchos proyectos corporativos fallan en su implementación. Si la interacción intencional genera, a largo plazo, resultados impredecibles es lógico que los esfuerzos de la planificación tradicional no alcancen para gestionar las situaciones de acuerdo a muchas expectativas.

La esencia de la complejidad es la recreación de condiciones permanentes, la generación de situaciones nuevas para todo sistema vivo. Esta propiedad tiene que ver con la variedad de actores (elementos) interdependientes en un sistema que generan situaciones nuevas permanentemente. ¿Qué es la incertidumbre? La incertidumbre está relacionada con la imposibilidad de predecir la situación de un sistema complejo a lo largo del tiempo y aparece cuando se establece una relación entre observador y su contexto, esto es una persona mirando su entorno y trazando cursos de acción. La incertidumbre no es una propiedad del contexto, es un estado del observador que mira, traza intervenciones y proyecta resultados en el tiempo.

El contexto no es incierto, el contexto es complejo. La incertidumbre, no está en el contexto, está en la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico por naturaleza. La incertidumbre sitúa al observador en el límite del horizonte de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados a largo plazo es escasa. Cuando cada uno de nosotros diseñamos estrategias, la complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establece el horizonte su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante el horizonte de su mirada (Manucci, 2014).

Una vez más, la mirada como base de la estrategia. Es lo que permite analizar y proyectar resultados sobre un espacio complejo de múltiples variables entrecruzadas que generan sucesos emergentes, acontecimientos que no se conocen de antemano y que surgen por el entrecruzamiento de determinadas condiciones del contexto. Por ello la incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad. Este es un factor clave en el desarrollo de procesos estratégicos. El diseño de intervenciones parte de una lectura de la realidad, de una mirada que guía las decisiones. Pero esta mirada siempre conlleva el límite de un horizonte predictivo que enmarca el territorio de lo conocido para la organización.

La mirada de la realidad es finita por dos factores. En primer lugar es imposible contar con toda la información disponible para decidir. En segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Por lo tanto, la mirada de la realidad es finita porque, de lo que existe no podemos conocer todo y de lo que no existe tampoco se pueden prever con certeza al momento de planificar o diseñar una estrategia.

Cathleen Benko y Warren McFarlan, (citados por Manucci, 2014) utilizan la metáfora de la frontera para describir el contexto actual en el que se desarrollan las actividades de la organización. Las fronteras designan nuevos terrenos donde las organizaciones comienzan a desarrollar su espacio de competencia. Por ello, las fronteras son por su naturaleza: confusas, volátiles y por sobre todo impredecibles. Las fronteras son creadas por personas que ven oportunidades o quieren resolver los problemas que perciben.

Estrategias para Enfrentar a un Entorno VUCA

El entorno VUCA hacer referencia a la capacidad de reacción de las empresas ante potenciales escenarios que hacen que el planteamiento estratégico varíe de un momento a otro. De ahí el tener en cuenta el elemento de la Volatilidad. El mundo puede cambiar en un instante. Que alguien gane una elección presidencial puede llevar a una crisis de las principales bolsas de valores, que el tipo de cambio fluctúe considerablemente. Incluso, que un equipo deportivo gane un campeonato puede afectar a ciertos negocios (Arrieta, 2020).

Nunca estaremos 100% de lo que nos trae el futuro a corto, mediano y largo plazo. Por eso la Incertidumbre. Podemos planificar y trazar estrategias para nuestros negocios, pero nunca podremos estar confiados de que se van a llegar a cumplir por completo. Es por eso que siempre debemos dejar lugar para reaccionar ante cambios imprevistos.

Al momento de plantear nuestra estrategia debemos tener en consideración demasiados elementos y factores. Es por esto que el entorno incluye el elemento de la Complejidad. Mientras más elementos debamos considerar las relaciones entre ellos serán complicadas y nuestro entorno se complejizará cada vez más (Arrieta, 2020).

¿Cómo analizar la actualidad en constate cambio? El mundo es un poco más complicado. De tal manera que es difícil interpretarlo con mucha claridad. Es Ambiguo.

Es así como los cuatro términos se relacionan.

En el entorno VUCA una de las palabras tendrá preponderancia sobre las otras dependiendo del ámbito en el que nos desarrollemos. Si trabajamos en uno altamente volátil, será imposible predecir el futuro por lo que será Incierto (Arrieta, 2020)..

¿Por qué considerar el entorno VUCA en nuestra estrategia empresarial?

Ya mencionamos que vivimos en un mundo impredecible y cambiante. Para sobrevivir y llegar al éxito que tenemos planeado debemos saber cómo afrontar ese ambiente volátil. Es ahí donde nos ayuda el VUCA. Este entorno podría ser la herramienta que nos ayude a ganar la “selección natural” dentro del mudo corporativo. Ayudarnos a adaptarnos a la evolución del medio de la manera más ágil y flexible. La clave fundamental de esta adaptación es el conocimiento. Estar al tanto de la última tecnología y las últimas tendencias dentro de nuestro ámbito de trabajo (Arrieta, 2020).

La adaptación por sí misma también es importante. Unida al conocimiento nos ayudará a enfrentar los cambios.

En toda organización exitosa hay un líder que sabe guiar al equipo. En este entorno la figura del líder también es protagónica. Un buen líder llevará a la organización por los cambios, la complejidad y la volatilidad con la mejor actitud posible y con un plan estratégico. Este plan tiene como eje central la visión de futuro. Una empresa cuyo líder no tiene la mirada puesta en el futuro no sobrevive en un ambiente como el que vivimos.

La historia contemporánea de las grandes empresas está llena de líderes de negocios que se creían indestructibles y por esa razón hoy solo son recuerdo. Es por eso que es importante que consideremos el entorno VUCA dentro de nuestro planeamiento estratégico. Nuestro plan puede variar en cualquier momento por el menor evento posible. Esta visión de futuro del líder tiene que estar acompañada de humildad y sencillez. Goliat un guerrero invencible fue derrotado por un joven que tuvo una mirada fresca al mismo problema (Arrieta, 2020).

Cómo afrontar un entorno VUCA

Volatility – Volatilidad

Cuanto más volátil es el mundo, más cambian las cosas y más rápidamente. Nos referimos a cambios impredecibles en un mercado, una industria o en el mundo en general. Se asocia a eventos que ocurren de manera totalmente inesperada y en los que no se puede determinar la causa y el efecto.

Cómo afrontar la volatilidad:

• Acepta el cambio como una constante en el día a día y afróntalo
• Ten objetivos y valores claros y sólidos
• Desarrolla una visión clara de futuro

Uncertainty – Incertidumbre

Cuanto más incierto es el mundo, más difícil es predecirlo. El futuro es siempre incierto y las previsiones históricas y las experiencias pasadas están perdiendo su relevancia y cada vez son menos aplicables como base en la toma de decisiones.

Cómo afrontar la incertidumbre:

• Obtén información y análisis del mercado, de la competición y de los clientes
• Revisa y evalúa tu propio desempeño para replicar/corregir comportamientos
• Experimenta y/o haz simulaciones de diferentes escenarios y/o situaciones hipotéticas

Complexity – Complejidad

Cuanto más complejo es el entorno, más complicado es analizarlo. El número de factores que debemos tener en cuenta, su variedad y la relación entre ellos es cada vez mayor. Cuantos más factores, mayor es su variedad, más interconectados están y más complejo es el entorno.

Cómo afrontar la complejidad:

• Desarrolla recursos y fomenta la colaboración con especialistas
• Construye equipos que sean capaces de trabajar bajo presión y en entornos rápidos e impredecibles
• Comunica de forma clara con tu equipo para asegurar claridad

Ambiguity – Ambigüedad

Cuanta más ambigüedad y falta de claridad, más difícil es interpretar la información. Las situaciones son ambiguas cuando la información es incompleta, contradictoria o demasiado inexacta para sacar conclusiones claras. En términos generales, este concepto se refiere a la falta de claridad de las ideas y de la información.

Cómo afrontar la ambigüedad:

• Promociona flexibilidad y agilidad a la hora de cambiar planes
• Desarrolla un entorno colaborativo en el que haya rotación de puestos de trabajo
• Fomenta una cultura de ideas e innovación en la empresa

Saber más sobre los elementos VUCA puede ayudarnos a comprender el entorno cambiante e interconectado al que nos enfrentamos. El aumento de la presión y de las expectativas que se impone para tener éxito implica que necesitamos reorientarnos, anticiparnos a los cambios y adoptar un nuevo enfoque de gestión para conseguir resultados positivos. Para lograr el éxito en el mundo actual los líderes deben ser ágiles, estar preparados emocional y mentalmente, y tener las habilidades interpersonales apropiadas para gestionar la incertidumbre y el riesgo.

En la siguiente imagen se presenta una herramienta para definir las estrategias VUCA.

Plan VUCA

Ejemplo de un Plan VUCA