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Evaluar el Desempeño versus Calificar el Rendimiento

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. » Peter Druker

En la actual “Era de la Información”, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles sólo llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos registrados en los estados financieros. Actualmente el éxito competitivo está vinculado directamente a las “competencias” de los líderes de las empresas para explotar sus activos intangibles. Esta situación, obliga a tener claro la forma de cómo evaluar y analizar los procesos de su negocio y las personas que lo lideran, gestionan y ejecutan, es decir, deben tener claro su sistema de gestión del talento y una de las herramientas clave de éxito es conocer la diferencia entre la evaluación de desempeño y la evaluación de rendimiento.

EL liderazgo se hace con “Amor”.

Asociar el liderazgo con el amor pudo ser un “tabú” del siglo pasado. Las expresiones comunes eran “aquí se viene es a trabajar duro”, “al pasar la puerta de la empresa hay que dejar fuera las emociones”, “para que te respeten hay limitar la capacidad de sentir y empatizar”, “el jefe es así, hay que soportarlo”, “el jefe tiene total autoridad para decir lo que quiera cuando quiera y donde quiera”, “el jefe siempre tiene la razón”, “quiero ser jefe para tener el poder, y ya verán”, …

Usamos el símil de que la “competencia” es el “átomo” y las “descripciones y perfiles de cargo” las “moléculas” con las cuales se construyen todas las funciones de RR.HH. El manejo de estas dos herramientas permiten gestionar los RR.HH. de una forma diferente, de hecho, es la mejor práctica pues le imprime potencialmente a la función de RR.HH. el carácter estratégico que necesita toda organización en la actualidad.

Hoy muchos negocios en el ámbito mundial y mas aun en nuestros países de Latinoamérica, se caracterizan por:

(a) Ineficiencia Operativa (excesivo nivel de costos) resultado de prácticas gerenciales (cultura de gestión) con una visión de corto palzo que privilegia las inversiones que favorecen los resultados en un mismo periodo fiscal para beneficio de los accionistas en especial en las empresas públicas que cotizan sus acciones en el mercado de valores, cuyo objetivo es el valor de la acción. Organizaciones que evitaron por mucho tiempo invertir en «Intangibles» o activos no contablemente visibles que tienen la forma incorrecta de gastos con son por ejemplo «el conocimiento».

(b) Mercados cada vez mas competidos e incluso «canibalizados» es decir, con prácticas en la línea delgada de la ética de los negocios.
(c) La incorporación «forzosa» de tecnologías duras (informática) y blandas (certificaciones) que imponen la adaptación, y en pocos casos adopción, de mecanismos para el manejo del cambio, que resultan muy complejos y muy lentos los avances.