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Posts by Rafael Beltran:

    Cultura Organizacional (Enfoque 2021)

    enero 13th, 2021

    Cultura Organizacional (Enfoque 2021)

    Recopilado y complementado por Rafael Beltrán

    A partir de los estudios de Mayo y Barnard (1930), Peters y Waterman (1982) y Scheín (1985) se configuran modelos de cultura organizacional. En la actualidad, otros pensadores reconocidos han definido otros modelos con base en los antes mencionados.

    Según Edgar Schein, algunos pensadores han interpretado la cultura organizacional como comportamientos observados de forma regular, como normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como valores dominantes en una empresa, como filosofía que orienta la política empresarial, para otros son reglas de juego para progresar, otros la definen como el ambiente o clima que se establece y respira en la empresa y, para otros, la combinación de algunas de estas.

    Para Schein la cultura organizacional es “un conjunto de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con los problemas de adaptación externa e integración interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (…) las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno” (Schein, 1985, p. 26). Él propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de gerencial.

    Igor Ansoff, por su parte, la define como “un conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan su preferencia por un tipo de comportamiento estratégico”. Ansoff identifica cuatro tipos de cultura de acuerdo con la etapa de evolución de la empresa. (Ansoff, 1985, p. 123).

    Para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein “es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que se espera por parte de los individuos que la conforman. La cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema.” La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones. (Etkin y Schvarstein, 2007).

    En mi perspectiva, la cultura organizacional está conformada por varios componentes y es el resultado del nivel de interacción de estos componentes. Algunos de estos componentes internos son: valores, creencias, normas, estilo de gestión, tipos de liderazgo, forma de organizarse, nivel de penetración de los dueños en el negocio y componentes externos como: la cultura local dominante (región, país, idioma, religión, política, leyes, entre otros), la influencia de proveedores claves, cercanía de las comunidades e incluso de la acción de grupos de clientes.

    Uno de los retos para las organizaciones que estratégicamente desean tener una cultura organizacional sólida que se convierta en una estrategia diferenciadora: combatir las subculturas, que, en forma natural se generan dentro de una misma organización, como resultado de la influencia de sus líderes, apalancado por la forma tradicional funcional de organizarse piramidalmente, desarrollando “islas” de poder que compiten dentro de estas organizaciones.

    A continuación, les presento los dos modelos de cultura organizacional, por los autores Schneider y McKensey, que para mí interpretan mejor el nivel de complejidad de los componentes que la conforman:

    Modelo Cultural de Schneider

    “William Schneider en su libro The Reengineering Alternative: A plan for making your current culture work define cuatro (4) principales culturas organizacionales e indica que ninguna organización posee un sola cultura al 100% y que ninguna por sí sola es mejor que otra. La siguiente figura No.1, resume el modelo de Schneider:

     

    Figura No.1: Modelo Cultura de Schneider

    Fuente: https://www.fuerzatres.com/

    NOTA: Los textos de cada cultura son tomados de los conceptos del libro “The Reingeneering Alternative”, de William Schneider

     

    Modelo de las siete “S” de McKensey

    El Modelo de las 7S de McKinsey une los siete factores básicos que interactúan en una organización. Su uso mayoritario es para evaluar la implementación de estrategia organizacionales. El modelo de McKinsey está compuesto por siete esferas interconectadas entre sí, cuyo factor central son los “valores compartidos”. A continuación, las descripción realizada por Aarón Montilla (2016) de cada factor básico representado como esferas en la figura Nro.2.

    “Style” (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

    “Staff” (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus mas importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

    “Systems” (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

    “Strategy” (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

    “Structure” (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local o global), de gestión (centralizada o descentralizada). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture…), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana), entre otros.

    “Skills” (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. También puede referirse al know-how.

    “Shared Values” (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

    Existe una clara interacción entre “style” y “shared values”. Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influido por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que en principio ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. (Montilla, 2016, p.43-44).

    Figura No.2: Modelo de las siete “S” de McKensey

    Fuente: https://blog.formaciongerencial.com/

     

    Hoy en día hay dos conceptos que son claves para definir una cultura organizacional moderna, distintiva alineada con las mejores prácticas de gestión de los negocios, estos conceptos son diversidad (organizaciones diversamente armónicas) y multigeneracionales.

    Concepto de diversidad y como lo declara la UNESCO (2015), “Una de las expresiones más reconocidas vinculadas con el mencionado término y admirable desde el punto de vista científico y académico es la diversidad cultural, reconocida explícitamente por la UNESCO cuando aprueba por unanimidad la Declaración universal sobre la diversidad cultural en la cual destaca que se eleva la diversidad cultural a la categoría de patrimonio común de la humanidad, tan necesaria para la humanidad como la biodiversidad para los seres vivos y su salvaguardia se erige en imperativo ético indisociable del respeto por la dignidad de la persona.” .

    “Así pues, resulta imperativo considerar el concepto de globalización como el proceso donde se gestan muchas de las acepciones de diversidad. La pluralidad intergeneracional involucra a la diversidad cultural, es decir, los considera elementos indivisibles, cuyas formas de expresión en el ambiente de trabajo se evidencian a través de cómo se conciben las relaciones a partir del entramado organizacional, la forma en que se asumen los compromisos y los mecanismos adoptados para la resolución de los conflictos en el marco de la ética y los valores compartidos. Hay que enfatizar el aspecto positivo para evitar subrayar las diferencias entre los individuos, siempre apostando a generar valor dentro de la filosofía de ganar-ganar.” (Maldonado y Osio, 2018, p.4).

    Matsuura (en UNESCO, 2002, p. 4), señala que “cada individuo debe reconocer no solo la alteridad en todas sus formas, sino también el carácter plural de su propia identidad dentro de sociedades igualmente plurales”. Matsuura nos invita no invita a rescatar un elemento que se considera importante para el análisis de la diversidad y se orienta a lo denominado rasgos distintivos. “El hecho de que las personas en lo individual y lo colectivo presenten características particulares, no les excluye de pertenecer a un grupo aún mayor: la raza humana”. (Maldonado Acosta y Delgado de Smith, 2017, p. 336).

    Organizaciones Multigeneracionales

    Johnston (2017), indica que, por primera vez en la historia, cuatro generaciones están trabajando codo con codo. En este momento hay 2000 millones de Millennials el mundo . A corto plazo, 70 millones de Baby Boomers se jubilarán. En el Informe OBS Business School estiman que en el año 2020 los Millennials y Centennials (Generación Z) representarán el 59% de la población del planeta. La Generación X, un grupo de edad con valores y prioridades diferentes a los de los Boomers, asumirá posiciones de liderazgo. La Generación Z se unirá a los primeros Millennials (Generación Y) y entrará en el lugar de trabajo. Estos cambios seguramente crearán el mayor cambio demográfico en la fuerza laboral moderna.

    Al igual que otros tipos de diversidad han creado desafíos de asimilación para los líderes, también lo hará la diversidad generacional.  Cada una de las cuatro generaciones (Baby Boomers, Generación X, Generación Y y Generación Z) tiene distintas actitudes sobre el trabajo, la integración de la vida laboral, las recompensas y los estilos de trabajo preferidos. Además, cada generación tiene distintos habilidades en cuanto a la transferencia de conocimientos, la tecnología, las comunicaciones y la capacidad de trabajar eficazmente en equipos. Incorporar las generaciones a la fuerza laboral de hoy es una parte crítica de cualquier plan de negocios fuerte. Los líderes que reconocen oportunidades para atraer y retener a los mejores talentos, desarrollar su nueva generación de liderazgo, e incorporar la planificación de sucesión y los esfuerzos de reclutamiento dirigidos están bien posicionados para tener éxito, incluso cuando la fuerza de trabajo demográficos cambiar. (Johnston, 2017, p.4).

    Organización Diversamente Armónica

    Se le llama una Organización Diversamente Armónica la que gestiona bien su diversidad y pluralidad intergeneracional laboral. Es decir, donde los valores organizacionales reflejan la diversidad de intereses de sus colaboradores.

    Azimut, que es el órgano de comunicación online especializada en diversidad editada por la Fundación Adecco, confirma que: “en los actuales momentos como nunca, la diversidad está en la mira de los países, comunidades y las organizaciones. Las organizaciones quieren ser diversas, para este modo ser más creativas, competitivas,  innovadoras y eficientes. Sin embargo, lograr ser una organización diversamente armónica requiere romper paradigmas asociados a una visión precaria y reduccionista que tiene los empresarios y muchos gerentes que solo la contemplan en su dimensión más interna, identificándola, exclusivamente, con los rasgos personales sobre los que no tienen control: edad, género, raza, entre otros. La pregunta clave sería ¿Solo lo que nos viene de cuna es lo único que nos define? La respuesta es contundente: claro que no, existen muchas otras variables que influyen y van a ser determinantes en la construcción de un profesional.  Para entenderlo, Azimut presenta el modelo llamado en ingles The four Layers Model de Gardenswartz & Rowe (2001), que identifica y clasifica la Diversidad en sus 4 dimensiones, ofreciéndonos un punto de vista mucho más amplio y completo.” (AZIMUT, 2020).

    Figura No. 3: The 4 Layers of Diversity [Gardenswartz & Rowe]

    Fuente: https://fundacionadecco.org/azimut/

     

    El modelo de cuatro capas de Gardenswartz & Rowe

    Este modelo organizacional diversamente armónico, define un conjunto de rasgos y características de las personas en su dimensión interna y externa, así como en el plano funcional laboral:

    • La Dimensión Personalidad: Este es el corazón del modelo y se refiere a que lo que define los comportamientos y forma de ser de las personas están en sus valores, creencias y preferencias. Estos rasgos de personalidad adquirido en los primeros años de vida se ven impactados y ajustados por las otras tres dimensiones del modelo, a lo largo de toda la vida.
    • La Dimensión Interna: Esta dimensión incluye los aspectos de la diversidad visibles que no se tiene control: sexo, edad, raza, etc. Son las características que percibimos de otras personas y que en muchos casos formar juicios de valor anticipados.
    • La Dimensión Externa: Esta dimensión incluye aspectos sobre los que se tiene mayor control o, al menos, se pueden hacer cambios (ajustes profundos) con el tiempo. Las variables de esta dimensión determinan, en buena medida, decisiones muy personales (sexualidad, política, religión, entre otros) y profesionales que marcan las preferencias a la hora de construir la red de relaciones personales y profesionales y sobre todo definen el estilo de gestión.
    • La Dimensión Funcional Organizacional: Esta dimensión se refiere a las forma de interacción en el entorno de trabajo, su nivel de desenvolvimiento en aspectos como su especialidad, experiencia, afiliación sindical, entre otras.

    «Se puede analizar, estas dos últimas dimensiones (externas y funcional organizacional) que juegan un papel clave para generar comportamientos inclusivos. La riqueza de la diversidad la proporciona: la inclusión, la capacidad de gestionar e integrar las diferencias individuales en un equipo de trabajo, ofrecer a todos las mismas oportunidades, responder a realidades distintas con equidad y sobre todo, haciendo sentir a cada persona parte importante del equipo.” (AZIMUT, 2020).

    Diversidad fuera de la empresa

    La visión reduccionista también se da en la medida en que la diversidad sólo se contempla dentro de las organizaciones, es decir, gestionar la diversidad es simplemente contar con una plantilla diversa. La concepción real de una verdadera organización diversamente armónica debe ser transversal que trascienda los límites de la empresa hasta llegar al resto de los Grupos de Interés (stakeholder) como son los clientes, proveedores, comunidad local entre otros, es decir, se necesita estar abiertos a la diversidad fuera de la empresa e integrarla de puertas para adentro y avanzar hacia una inclusión plena y sostenible. Lograr diversidad en todos los Grupos de Interés es clave para que las organizaciones sean reconocidas por actuar con alta reputación, dignidad y sobre todo con respeto a los derechos fundamentales que valora una sociedad diversa. (AZIMUT, 2020).

    En conclusión, estamos viviendo una realidad compleja que requiere de nuevos paradigmas para alinear las organizaciones a prácticas mas humanas, que desarrollen una cultura de gestión de talento, como única y válida estrategia de diferenciación. Es necesario con urgencia, desarrollar organizaciones diversamente armónicas, pluralmente intergeneracional e innovadora para responder a un mundo cada vez más volátil, ambiguo, complejo y constante incertidumbre. En mi próximo artículo está planteando el nuevo liderazgo transformacional que se necesita para lograr este objetivo.

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    Referencias Bibliográficas

    Astriz , Ingrid (2012). “Culturas Organizacionales”. Recuperado de: https://www.fuerzatres.com/2012/02/culturas-organizacionales-html/

    AZIMUT (2020). “Diversidad e Inclusión: Las dimensiones de la Diversidad en la empresa”. Fundación ADECCO. Recuperado de: https://fundacionadecco.org/azimut/las-dimensiones-de-la-diversidad-en-la-empresa/

    Espinosa, Ana y González, Fidelina (2019). “La cultura organizacional y su papel dentro de la empresa moderna”. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/la-cultura-organizacional-y-su-papel-dentro-de-la-empresa-moderna/

    Maldonado, Laura y Osio, Lubiza (2018). “Diversidad generacional y la era del acceso: un reto para la gestión de gente”. Universidad de los Andes. Visión Gerencial, núm. 1, 2018. Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional. Recuperado de: https://www.redalyc.org/jatsRepo/4655/465554397008/html/index.html

    Matsuura – UNESCO (2001). “Declaración universal de la UNESCO sobre diversidad cultural”. Recuperado de: http://eduteka.icesi.edu.co/articulos/UnescoDiversidadCultural

    Montilla, Aarón (2016). “Gestión del cambio: aplicación al sector de la construcción”. Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de: https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/62039/TFM_Aaron_Motilla.pdf?seq

    Johnston, Adena (2017). “Liderar un lugar de trabajo multigeneracional”. CCI Consulting. Recuperada de: https://www.cpiworld.com/es/leading-multi-generational-workplace/

    Peters, Tom (2011). Breve historia del modelo 7-S (McKinsey 7-S)”. Recuperado de: https://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf

    UNESCO (2015). “Convención sobre la protección y la promoción de la diversidad de las expresiones culturales”. Recuperado de: http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/cultural-diversity/cultural-expressions/the-convention/convention-text


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    Mi reflexión 2020… El cambio vino para quedarse

    diciembre 30th, 2020

    Mi reflexión 2020… El cambio vino para quedarse

    Como es habitual, a final de año escribo en forma pública, alguna de mis reflexiones sobre las lecciones aprendidas en este año.

    He estado, más de una semana pensando, ¿Cómo escribir en modo positivo mi reflexión? ¿Cómo seleccionar aquello que sea sustantivo de compartir?, ¿Cómo hacerlo en forma resumida, clara y concisa? y ¿Qué decir, que no haya escrito este año en mis artículos? Les invito a leer en mi Blog otros artículos.

    Quiero comenzar con un dicho popular que resume mis emociones en este momento “no existe peor entendedor, que el que cree que todo lo sabe”.

    Durante este año, el mundo (pocas veces usar “el mundo”, no es una exageración o una generalización inexacta) ha sufrido como nunca una calamidad en magnitudes de tiempo, espacio y sobre todo en el impacto profundo en todas las actividades humanas, comprometiendo el equilibrio económico-social de los próximos años y que, sin querer ser futurólogo, está gestando una nueva forma de vivir. Esta realidad compleja, volátil, incierta y a la vez ambigua vino para quedarse.

    Durante la historia reciente de la humanidad se han registrado eventos significativos que crean épocas pues han diferenciado enfoques, prácticas y estilos de vida que han orientado y caracterizado a esas sociedades que las vivieron. Tampoco quiero pecar de historiador o de sociólogo, pero con base en mi humilde conocimiento de la historia contada por expertos en mi áreas de formación, me permiten asomar la idea de que el 2020 será un año de cambio de época. Una época que aun no podemos describir con rigurosidad histórica, pero que me atrevo a identificar varios signos relevantes como son:

    (1) Se ha evidenciado una vez más, la capacidad de destrucción masiva que tiene el hombre usando la ciencia y la tecnología.

    (2) Se pone al descubierto las intenciones de los poderosos que mueven el mundo.

    (3) Ausencia de respuestas claras y oportunas de los centros de poder a nivel mundial.

    (4) Se desmonta las creencias y prácticas para gestionar los procesos de cambio.

    (5) Se evidencian las fallas de la Planificación Estratégica gestada desde el pasado.

    (6) Se ponen a prueba los “Business Continuity Planning” y modelos de riesgo.

    (7) Se pone en evidencia que los dueños y líderes de los negocios necesitan nuevas herramientas para manejar su talento.

    Como conclusión, al 2020 lo llamaría el comienzo de la “era humana”. Una era que necesita un nuevo nivel de consciencia del hombre para el hombre, una era que se enfocará en el hombre y su entorno por razones radicales. Es decir, todo el conocimiento y la tecnología tendrá que estar al servicio de la humanidad o desapareceremos como especie.

    Rafael Beltrán, 24 de diciembre 2020.

     


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    Programa de desarrollo de competencias para la gestión de la complejidad

    diciembre 29th, 2020

    Programa de desarrollo de competencias para la gestión de la complejidad

    Las siete (7) Competencias para la gestión de la complejidad

    1.EXPERIMENTACION CONSCIENTE: Aproximarse a la comprensión de la nueva realidad, evitando bloqueos y comportamientos automáticos que impiden su entendimiento.

    2.CONSCIENCIA DE SÍ MISMO: Observar el propio modelo mental de manera consciente, para identificar patrones que condicionan la percepción de la nueva realidad.

    3.ANTICIPARSE A LA CONTINGENCIA: Tomar decisiones que permitan anticiparse y actuar en situaciones emergentes.

    4.VISUALIZAR CONSCIENTEMENTE IDEAS CREATIVAS: La facultad de imaginar soluciones novedosas a problemas complejos y de estimar la factibilidad de su implantación.

    5.PENSAMIENTO SISTÉMICO: Actividad mental con la que se percibe la realidad real en términos de totalidades para su análisis, comprensión e intervención.

    6.PENSAMIENTO COMPLEJO: La comprensión de la realidad como un ente donde todo se encuentra entrelazado.

    7.CONVERSACIONES CONSCIENTES: La capacidad de construir espacios de aprendizaje reflexivo con individuos y grupos mediante conversaciones conscientes, para la solución de problemas complejos.

    Plan A (Inversión de USA$ 20)

    • Paso 1: Definimos con usted la forma de pago, para que pueda cancelar antes de continuar.
    • Paso 2: Una vez comprobado el pago, recibirá por correo el instrumento de autoevaluación con las instrucciones precisas para su  completación.
    • Paso 3: Podrá entonces realizar su autoevaluación y enviárnoslas luego por correo.
    • Paso 4: Procesaremos sus resultados y le enviaremos un informe con un análisis cuantitativo y cualitativo de su autoevaluación.
    • Paso 5: Leído y analizado el informe y, cuando usted esté listo, realizaremos una conferencia online para acompañarlo en la definición de sus prioridades.

    Plan B  (Se acordará la inversión con base en sus necesidades)

    • Paso 6: Si usted decide continuar con el Plan B, diseñaremos un plan atender sus prioridades particulares, a través de la facilitación tutorial de nuestros consultores, que previamente también someteremos a su consideración.
    • PASO 7: Aprobado el plan de facilitación, le enviaremos una propuesta económica que deberá ser aprobada y cancelada antes de iniciar las sesiones.

     


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    Liderazgo en Pandemia y Post-Pandemia (Latinoamérica)

    noviembre 29th, 2020

    Liderazgo en Pandemia y Post-Pandemia (Latinoamérica)

    Por Rafael Beltrán

    En la complejidad de la pandemia las prácticas empresariales de la gran mayoría de nuestras organizaciones en Latinoamérica han rayado en lo que podría afirmar como falta de humanidad.

    Después de casi 10 meses en pandemia, reflexionando sobre mi entorno, he observado de forma directa e indirecta el comportamiento de las organizaciones y en especial el comportamiento diario de sus ejecutivos. Durante más de 30 años, en más de 350 empresas en las que he tenido la fortuna de trabajar, con proyectos donde pude “intimar” profesionalmente con muchos líderes de distintos niveles y roles; dedicando mi vida a la consultoría gerencial integrando toda mi experiencia con la literatura académica y profesional de gurús y expertos investigadores del liderazgo, siendo entre ellos los más importantes: Covey, Coleman, Porter, Druker, Mayer & Salovey, McGregor, Senge, los Spencer y recientemente a Morín y de otras disciplinas como las ciencias del comportamiento humano con exponentes importantes como Hamel & Prahalad, Ulrich y Chiavenato; de la estadística aplicada con Deming, Shewhart, Juran, Taguchi, Crosby, Ishikawa; sobre modelos y tecnologías de información, el uso de herramientas de inteligencia de negocio y últimamente la neurociencia y la inteligencia artificial con representantes como: Musk,  Ma y muchos otros desconocidos, por ahora.

    La cultura organizacional de las empresas en Latinoamérica está muy influenciada por los dueños de estas mismas empresas y corporaciones que, estando dentro o fuera de la estructura formal de sus negocios, imponen sus estilos jerárquicos autoritarios. Empresas que han sido exitosas y muy exitosas en términos económicos han creado estructuras piramidales que por definición “des-optimizan” su funcionamiento, cuando debería ser un sistema con una misión como objetivo principal que todos sigan. En treinta años inmersos en esta forma de funcionamiento se han creado estilos de liderazgo alineados a este modelo de negocio “presidencialista” con prácticas anti-sistémicas. A continuación, las 7 más importantes:

    • Planeación con base en el pasado. Visualización, pronostico y presupuesto proyectando el pasado hacia el futuro.
    • Pocas mediciones de gestión fuera de las financieras y fallas en el monitoreo.
    • Definición de objetivos, en el mejor de los casos en forma balanceada, pero en la mayoría de los casos contrapuestos, es decir, un grupo de unidades con un objetivo (A) y otro grupo de unidades con el objetivo contrario (anti-A).
    • Muchas fallas en la ejecución, con poca o ninguna consecuencia.
    • Sistema de evaluación subjetivo, exento de meritocracia y muy mal implementado.
    • Promoción de ejecutivos “exitosos” pero con prácticas inhumanas.
    • Procesos de RR.HH. obsoletos, sin políticas consistentes y centrados en prácticas administrativas poco científicas en la gestión de los procesos fundamentales: reclutamiento, desarrollo y retención del talento.

    Por esta razón mi afirmación inicial de que: “En la complejidad de la pandemia, estas prácticas empresariales se han enfatizado e incluso rayado en falta de humanidad”.

    La razón es muy simple o expresándome en forma más castiza (Quevedo, 1622) es de “Perogrullo” en el caso de Latinoamérica y posiblemente en muchas partes el mundo, donde las empresas son familiares y durante más de una generación hay ejecutado prácticas anti-sistémicas como las nombradas, que no tienen otra opción para sobrevivir que anclase en el “principios malévolo empresarial que reza: los negocios no tienen corazón”.

    Lo que hemos aprendido en estos meses de confinamiento es que necesitamos de nuevos empresarios, nuevas empresas y nuevos líderes. Necesitamos un nuevo nivel de conciencia que nos permita entender que lo que estamos viviendo “viene para quedarse” y que hay que repensar todas las actividades humanas para que prioricemos lo humano, es decir, esta pandemia impera cambiar de paradigma hacia LO HUMANO. No podemos seguir ejecutando negocios que no prioricen a la gente que es la base para hacer la mayoría de los negocios.

    Mi intensión con este artículo no es criticar, ver o exaltar los errores del pasado. Necesitamos ver el presente y el futuro y, con ello definir un GRAN PLAN DE CAMBIO personal y organizacional definiendo nuevas prácticas de continuidad de negocio ancladas en un mundo nuevo que será cada vez más volátil, incierto, ambiguo y sobre todo, complejo.

    Mis consejos son parte de este aprendizaje de más 30 años: Es necesario reconstruir desde adentro hacia afuera pues como ya dije hay un tema de principios, valores y prácticas que deben ser auto-revisadas para SER un nuevo empresario, un nuevo líder y colaborador, en esencia, un nuevo profesional. Yo recomiendo dos primeras acciones:


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    Taller Introductorio al paradigma emergente de la complejidad

    noviembre 27th, 2020

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    Tu ESENCIA… Mensaje (reflexión) fin de año 2019

    diciembre 24th, 2019

    Tu ESENCIA…

    Mensaje (reflexión) fin de año 2019

     

    Un gran saludo a todos haciéndoles llegar mi acostumbrada reflexión de final de año.

    Este año, como han sido los últimos 10, quizás un poco mas, he tenido que releer mucho, re-aprender un montón y sobre todo hacerme consciente y reconocer muchos paradigmas, hábitos y prácticas que he tenido que “poner en remojo”. Esta tarea no ha sido nada fácil pues en muchos casos es una lucha frontal contra mi ego. No es una batalla buscando un ganador, mas bien es una fórmula para buscar el valor de los que soy, el valor de mi ESENCIA.

    El propósito y temática de esta reflexión es proveerles a todos un método sencillo para medir logros intangibles que responda con profundidad a la pregunta ¿Qué he logrado PERSONALMENTE en esta última década?

    Mucho tiempo de mi vida he “intentado” cultivar (auto-desarrollar) mi “ESENCIA”. Mi intelecto, mi mente, mi cuerpo, mi conciencia, mi espíritu y mi alma, son partes de mi “ESENCIA”. Una forma de cuantificar mis logros es ponerle peso matemático haciendo un gran esfuerzo en valorar cada factor en forma objetiva:

    • Mi intelecto (82%): acumulación de conocimiento actualizado, red activa para relacionar conceptos nuevos, muy eficiente proceso creativo, auto-aprendizaje rápido y alta fortaleza para enseñar.
    • Mi mente (55%): borrado de historias de mas de 10 años, mínimo detalles de recuerdos traumáticos incluso los relativamente recientes, dificultad para recordar aspectos cotidianos (mucho automatismo), recuerdos repentinos tipo “estallidos” sobre lo que tengo guardado, acumulado y archivado física y digitalmente.
    • Mi cuerpo (35%): 56 años con alto deterioro general, lucha frontal con el sobrepeso por mas de 30 años, muchas limitaciones físicas, intento fallido de cambios de hábitos (no radicales), recientemente incorporando la meditación y la auto-visualización.
    • Mi conciencia (90%): sólidos principios éticos, morales y religiosos. Modelo de prácticas centradas en lo humano en forma global, poco impacto en mi ámbito de influencia de temas como protección del agua, uso ecológico del papel, reciclaje de desperdicios, muy poco involucramiento en acciones sociales a personas necesitadas.
    • Mi espíritu (99%): Tengo un gran ego (muy poco humilde), pero 100% convencido de mi transcendencia. Este factor lo valoro significativamente en el total de mi Esencia en por lo menos un 50%.
    • Mi alma (60%): Así como estoy muy convencido de mi espíritu trascendente, creo que mi alma necesita mucho que aprender y sobre todo madurar. Estoy listo para regresar (SDQ).

    El total actual de mi ESENCIA es 85%. Necesito un plan para los próximos 5 años y la meta de poderla aumentar en 5%.

    El verdadero logro y sentido de la vida, comienza y termina en ti. ¡Tu ESENCIA lo es todo¡

    Haz tu ejercicio de reflexión: Mide tu ESENCIA…

    Rafael Beltrán Ferrer, 2019


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    Planificación de Carrera Organizacional

    octubre 6th, 2019
    Planificación de Carrera Organizacional

    Por Rafael Beltrán Ferrer

     

    Durante la última década, los que nos dedicamos a estudiar y facilitar las mejores prácticas para la gestión del talento, venimos trabajando con los líderes de negocio y sobre todo con los líderes de los procesos de Gestión Humana, en el desarrollo de estrategias y metodologías que habiliten a todos los líderes en su rol mas importante dentro de una organización: “Auto-desarrollarse y Desarrollar a su Gente”.

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    Ganancia de Aprendizaje

    enero 2nd, 2019

    Ganancia de Aprendizaje

    Por Rafael Beltrán Ferrer

    Cúpula Capilla Sixtina, Basílica de Santa María la Mayor, Roma.

    Según Richard E. Mayer [1], “El aprendizaje es el cambio relativamente permanente en el conocimiento de una persona o comportamiento debido a la experiencia. Esta definición tiene tres componentes: i) la duración del cambio es a largo plazo y no a corto plazo; ii) el locus del cambio es el contenido y la estructura del conocimiento en la memoria o el comportamiento del aprendiz; iii) la causa del cambio es la experiencia del aprendiz en el medio ambiente en lugar de la fatiga, la motivación, las drogas, condición física o fisiológica intervención”.

    La “Ganancia de aprendizaje” es un indicador de gestión de desempeño asociados a factores humanos (IDAH) que se define como “la aplicación de nuevo conocimiento para generar un cambio de mejora/transformación significativa (por ejemplo: mayor al 30%) en la forma cómo se hacen, cómo se relacionan y cómo logran los resultados”. 30% mas rápido, 30% de mejor calidad, 30% diferente (diferenciadora) o 30% menos costoso.

    Este año hemos consolidado conocimiento que clasificamos como clave para desarrollar y sostener otros conocimientos de mayor complejidad y sobre todo, clave para afrontar cambios en la forma de gestionar recursos y mas específicamente la gestión del talento.

    Este final de año, en resumen, quiero “decirles” “en positivo” y con profundo “agradecimiento” a todos los que formaron parte de este conocimiento (aun en desarrollo) en las siguientes 5 prácticas:

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    La Inteligencia Emocional del Futbolista

    junio 4th, 2018

     

    La Inteligencia Emocional del Futbolista

    “Marcar un gol es como hacer el amor” » Di Stéfano (Real Madrid FC)

    “Las emociones son un sentimiento que afecta a los propios pensamientos, estados psicológicos, estados biológicos y voluntad de acción”. »Daniel Goleman (1995)

    El fútbol dentro de los deportes de alta competencia es el deporte mas económico. Muchos de los que vivimos nuestra infancias en pueblos humildes de pocos recursos, construimos “pelotas” con una cajas de cartón, hilo o cinta plástica. Esto como balón era suficiente para cerrar una calle con dos latas como arco y jugar por horas, día a día por muchos meses y años. Algunos tuvimos la suerte de estudiar en la infancia en un colegio muy grande como fue el mío, donde teníamos 3 canchas de fútbol y en todos los recesos y en horas de deporte, solo jugábamos fútbol.

    El semillero de los grandes futbolistas es la barriada y son muchos jóvenes de bajos recursos los que entran en la actual industria de fútbol en condiciones inhumanas como la trata de niños (africanos), la compra-venta de los padres, muchos de ellos ignorantes con promesas de convertirlos en estrellas generadoras de riqueza.

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    Evaluar el Desempeño versus Calificar el Rendimiento

    mayo 15th, 2018

    Evaluar el Desempeño versus Calificar el Rendimiento

    Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. » Peter Druker

    En la actual “Era de la Información”, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles sólo llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos registrados en los estados financieros. Actualmente el éxito competitivo está vinculado directamente a las “competencias” de los líderes de las empresas para explotar sus activos intangibles. Esta situación, obliga a tener claro la forma de cómo evaluar y analizar los procesos de su negocio y las personas que lo lideran, gestionan y ejecutan, es decir, deben tener claro su sistema de gestión del talento y una de las herramientas clave de éxito es conocer la diferencia entre la evaluación de desempeño y la evaluación de rendimiento.

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