Cultura Organizacional (Enfoque 2021)

Cultura Organizacional (Enfoque 2021)

Recopilado y complementado por Rafael Beltrán

A partir de los estudios de Mayo y Barnard (1930), Peters y Waterman (1982) y Scheín (1985) se configuran modelos de cultura organizacional. En la actualidad, otros pensadores reconocidos han definido otros modelos con base en los antes mencionados.

Según Edgar Schein, algunos pensadores han interpretado la cultura organizacional como comportamientos observados de forma regular, como normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como valores dominantes en una empresa, como filosofía que orienta la política empresarial, para otros son reglas de juego para progresar, otros la definen como el ambiente o clima que se establece y respira en la empresa y, para otros, la combinación de algunas de estas.

Para Schein la cultura organizacional es “un conjunto de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con los problemas de adaptación externa e integración interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (…) las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno” (Schein, 1985, p. 26). Él propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de gerencial.

Igor Ansoff, por su parte, la define como “un conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan su preferencia por un tipo de comportamiento estratégico”. Ansoff identifica cuatro tipos de cultura de acuerdo con la etapa de evolución de la empresa. (Ansoff, 1985, p. 123).

Para Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein “es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que se espera por parte de los individuos que la conforman. La cultura es un componente activo y movilizador, puede estar o no formalizado y es un sistema que se encuentra en interacción con un sistema más amplio del cual forma parte (la sociedad). Dentro del concepto de cultura organizacional hay que considerar tanto aquellos aspectos intangibles, tales como el conocimiento o los mismos valores, como aquellos aspectos tangibles propios del sistema.” La cultura organizacional otorga a sus miembros la lógica de sentido para interpretar la vida de la organización, a la vez que constituye un elemento distintivo que le permite diferenciarse de las demás organizaciones. (Etkin y Schvarstein, 2007).

En mi perspectiva, la cultura organizacional está conformada por varios componentes y es el resultado del nivel de interacción de estos componentes. Algunos de estos componentes internos son: valores, creencias, normas, estilo de gestión, tipos de liderazgo, forma de organizarse, nivel de penetración de los dueños en el negocio y componentes externos como: la cultura local dominante (región, país, idioma, religión, política, leyes, entre otros), la influencia de proveedores claves, cercanía de las comunidades e incluso de la acción de grupos de clientes.

Uno de los retos para las organizaciones que estratégicamente desean tener una cultura organizacional sólida que se convierta en una estrategia diferenciadora: combatir las subculturas, que, en forma natural se generan dentro de una misma organización, como resultado de la influencia de sus líderes, apalancado por la forma tradicional funcional de organizarse piramidalmente, desarrollando “islas” de poder que compiten dentro de estas organizaciones.

A continuación, les presento los dos modelos de cultura organizacional, por los autores Schneider y McKensey, que para mí interpretan mejor el nivel de complejidad de los componentes que la conforman:

Modelo Cultural de Schneider

“William Schneider en su libro The Reengineering Alternative: A plan for making your current culture work define cuatro (4) principales culturas organizacionales e indica que ninguna organización posee un sola cultura al 100% y que ninguna por sí sola es mejor que otra. La siguiente figura No.1, resume el modelo de Schneider:

 

Figura No.1: Modelo Cultura de Schneider

Fuente: https://www.fuerzatres.com/

NOTA: Los textos de cada cultura son tomados de los conceptos del libro “The Reingeneering Alternative”, de William Schneider

 

Modelo de las siete “S” de McKensey

El Modelo de las 7S de McKinsey une los siete factores básicos que interactúan en una organización. Su uso mayoritario es para evaluar la implementación de estrategia organizacionales. El modelo de McKinsey está compuesto por siete esferas interconectadas entre sí, cuyo factor central son los “valores compartidos”. A continuación, las descripción realizada por Aarón Montilla (2016) de cada factor básico representado como esferas en la figura Nro.2.

“Style” (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa.

“Staff” (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus mas importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

“Systems” (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

“Strategy” (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.

“Structure” (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geográficas (local o global), de gestión (centralizada o descentralizada). También puede incluir la fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture…), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana), entre otros.

“Skills” (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. También puede referirse al know-how.

“Shared Values” (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Existe una clara interacción entre “style” y “shared values”. Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influido por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que en principio ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. (Montilla, 2016, p.43-44).

Figura No.2: Modelo de las siete “S” de McKensey

Fuente: https://blog.formaciongerencial.com/

 

Hoy en día hay dos conceptos que son claves para definir una cultura organizacional moderna, distintiva alineada con las mejores prácticas de gestión de los negocios, estos conceptos son diversidad (organizaciones diversamente armónicas) y multigeneracionales.

Concepto de diversidad y como lo declara la UNESCO (2015), “Una de las expresiones más reconocidas vinculadas con el mencionado término y admirable desde el punto de vista científico y académico es la diversidad cultural, reconocida explícitamente por la UNESCO cuando aprueba por unanimidad la Declaración universal sobre la diversidad cultural en la cual destaca que se eleva la diversidad cultural a la categoría de patrimonio común de la humanidad, tan necesaria para la humanidad como la biodiversidad para los seres vivos y su salvaguardia se erige en imperativo ético indisociable del respeto por la dignidad de la persona.” .

“Así pues, resulta imperativo considerar el concepto de globalización como el proceso donde se gestan muchas de las acepciones de diversidad. La pluralidad intergeneracional involucra a la diversidad cultural, es decir, los considera elementos indivisibles, cuyas formas de expresión en el ambiente de trabajo se evidencian a través de cómo se conciben las relaciones a partir del entramado organizacional, la forma en que se asumen los compromisos y los mecanismos adoptados para la resolución de los conflictos en el marco de la ética y los valores compartidos. Hay que enfatizar el aspecto positivo para evitar subrayar las diferencias entre los individuos, siempre apostando a generar valor dentro de la filosofía de ganar-ganar.” (Maldonado y Osio, 2018, p.4).

Matsuura (en UNESCO, 2002, p. 4), señala que “cada individuo debe reconocer no solo la alteridad en todas sus formas, sino también el carácter plural de su propia identidad dentro de sociedades igualmente plurales”. Matsuura nos invita no invita a rescatar un elemento que se considera importante para el análisis de la diversidad y se orienta a lo denominado rasgos distintivos. “El hecho de que las personas en lo individual y lo colectivo presenten características particulares, no les excluye de pertenecer a un grupo aún mayor: la raza humana”. (Maldonado Acosta y Delgado de Smith, 2017, p. 336).

Organizaciones Multigeneracionales

Johnston (2017), indica que, por primera vez en la historia, cuatro generaciones están trabajando codo con codo. En este momento hay 2000 millones de Millennials el mundo . A corto plazo, 70 millones de Baby Boomers se jubilarán. En el Informe OBS Business School estiman que en el año 2020 los Millennials y Centennials (Generación Z) representarán el 59% de la población del planeta. La Generación X, un grupo de edad con valores y prioridades diferentes a los de los Boomers, asumirá posiciones de liderazgo. La Generación Z se unirá a los primeros Millennials (Generación Y) y entrará en el lugar de trabajo. Estos cambios seguramente crearán el mayor cambio demográfico en la fuerza laboral moderna.

Al igual que otros tipos de diversidad han creado desafíos de asimilación para los líderes, también lo hará la diversidad generacional.  Cada una de las cuatro generaciones (Baby Boomers, Generación X, Generación Y y Generación Z) tiene distintas actitudes sobre el trabajo, la integración de la vida laboral, las recompensas y los estilos de trabajo preferidos. Además, cada generación tiene distintos habilidades en cuanto a la transferencia de conocimientos, la tecnología, las comunicaciones y la capacidad de trabajar eficazmente en equipos. Incorporar las generaciones a la fuerza laboral de hoy es una parte crítica de cualquier plan de negocios fuerte. Los líderes que reconocen oportunidades para atraer y retener a los mejores talentos, desarrollar su nueva generación de liderazgo, e incorporar la planificación de sucesión y los esfuerzos de reclutamiento dirigidos están bien posicionados para tener éxito, incluso cuando la fuerza de trabajo demográficos cambiar. (Johnston, 2017, p.4).

Organización Diversamente Armónica

Se le llama una Organización Diversamente Armónica la que gestiona bien su diversidad y pluralidad intergeneracional laboral. Es decir, donde los valores organizacionales reflejan la diversidad de intereses de sus colaboradores.

Azimut, que es el órgano de comunicación online especializada en diversidad editada por la Fundación Adecco, confirma que: “en los actuales momentos como nunca, la diversidad está en la mira de los países, comunidades y las organizaciones. Las organizaciones quieren ser diversas, para este modo ser más creativas, competitivas,  innovadoras y eficientes. Sin embargo, lograr ser una organización diversamente armónica requiere romper paradigmas asociados a una visión precaria y reduccionista que tiene los empresarios y muchos gerentes que solo la contemplan en su dimensión más interna, identificándola, exclusivamente, con los rasgos personales sobre los que no tienen control: edad, género, raza, entre otros. La pregunta clave sería ¿Solo lo que nos viene de cuna es lo único que nos define? La respuesta es contundente: claro que no, existen muchas otras variables que influyen y van a ser determinantes en la construcción de un profesional.  Para entenderlo, Azimut presenta el modelo llamado en ingles The four Layers Model de Gardenswartz & Rowe (2001), que identifica y clasifica la Diversidad en sus 4 dimensiones, ofreciéndonos un punto de vista mucho más amplio y completo.” (AZIMUT, 2020).

Figura No. 3: The 4 Layers of Diversity [Gardenswartz & Rowe]

Fuente: https://fundacionadecco.org/azimut/

 

El modelo de cuatro capas de Gardenswartz & Rowe

Este modelo organizacional diversamente armónico, define un conjunto de rasgos y características de las personas en su dimensión interna y externa, así como en el plano funcional laboral:

  • La Dimensión Personalidad: Este es el corazón del modelo y se refiere a que lo que define los comportamientos y forma de ser de las personas están en sus valores, creencias y preferencias. Estos rasgos de personalidad adquirido en los primeros años de vida se ven impactados y ajustados por las otras tres dimensiones del modelo, a lo largo de toda la vida.
  • La Dimensión Interna: Esta dimensión incluye los aspectos de la diversidad visibles que no se tiene control: sexo, edad, raza, etc. Son las características que percibimos de otras personas y que en muchos casos formar juicios de valor anticipados.
  • La Dimensión Externa: Esta dimensión incluye aspectos sobre los que se tiene mayor control o, al menos, se pueden hacer cambios (ajustes profundos) con el tiempo. Las variables de esta dimensión determinan, en buena medida, decisiones muy personales (sexualidad, política, religión, entre otros) y profesionales que marcan las preferencias a la hora de construir la red de relaciones personales y profesionales y sobre todo definen el estilo de gestión.
  • La Dimensión Funcional Organizacional: Esta dimensión se refiere a las forma de interacción en el entorno de trabajo, su nivel de desenvolvimiento en aspectos como su especialidad, experiencia, afiliación sindical, entre otras.

«Se puede analizar, estas dos últimas dimensiones (externas y funcional organizacional) que juegan un papel clave para generar comportamientos inclusivos. La riqueza de la diversidad la proporciona: la inclusión, la capacidad de gestionar e integrar las diferencias individuales en un equipo de trabajo, ofrecer a todos las mismas oportunidades, responder a realidades distintas con equidad y sobre todo, haciendo sentir a cada persona parte importante del equipo.” (AZIMUT, 2020).

Diversidad fuera de la empresa

La visión reduccionista también se da en la medida en que la diversidad sólo se contempla dentro de las organizaciones, es decir, gestionar la diversidad es simplemente contar con una plantilla diversa. La concepción real de una verdadera organización diversamente armónica debe ser transversal que trascienda los límites de la empresa hasta llegar al resto de los Grupos de Interés (stakeholder) como son los clientes, proveedores, comunidad local entre otros, es decir, se necesita estar abiertos a la diversidad fuera de la empresa e integrarla de puertas para adentro y avanzar hacia una inclusión plena y sostenible. Lograr diversidad en todos los Grupos de Interés es clave para que las organizaciones sean reconocidas por actuar con alta reputación, dignidad y sobre todo con respeto a los derechos fundamentales que valora una sociedad diversa. (AZIMUT, 2020).

En conclusión, estamos viviendo una realidad compleja que requiere de nuevos paradigmas para alinear las organizaciones a prácticas mas humanas, que desarrollen una cultura de gestión de talento, como única y válida estrategia de diferenciación. Es necesario con urgencia, desarrollar organizaciones diversamente armónicas, pluralmente intergeneracional e innovadora para responder a un mundo cada vez más volátil, ambiguo, complejo y constante incertidumbre. En mi próximo artículo está planteando el nuevo liderazgo transformacional que se necesita para lograr este objetivo.

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Referencias Bibliográficas

Astriz , Ingrid (2012). “Culturas Organizacionales”. Recuperado de: https://www.fuerzatres.com/2012/02/culturas-organizacionales-html/

AZIMUT (2020). “Diversidad e Inclusión: Las dimensiones de la Diversidad en la empresa”. Fundación ADECCO. Recuperado de: https://fundacionadecco.org/azimut/las-dimensiones-de-la-diversidad-en-la-empresa/

Espinosa, Ana y González, Fidelina (2019). “La cultura organizacional y su papel dentro de la empresa moderna”. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/la-cultura-organizacional-y-su-papel-dentro-de-la-empresa-moderna/

Maldonado, Laura y Osio, Lubiza (2018). “Diversidad generacional y la era del acceso: un reto para la gestión de gente”. Universidad de los Andes. Visión Gerencial, núm. 1, 2018. Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial 4.0 Internacional. Recuperado de: https://www.redalyc.org/jatsRepo/4655/465554397008/html/index.html

Matsuura – UNESCO (2001). “Declaración universal de la UNESCO sobre diversidad cultural”. Recuperado de: http://eduteka.icesi.edu.co/articulos/UnescoDiversidadCultural

Montilla, Aarón (2016). “Gestión del cambio: aplicación al sector de la construcción”. Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de: https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/62039/TFM_Aaron_Motilla.pdf?seq

Johnston, Adena (2017). “Liderar un lugar de trabajo multigeneracional”. CCI Consulting. Recuperada de: https://www.cpiworld.com/es/leading-multi-generational-workplace/

Peters, Tom (2011). Breve historia del modelo 7-S (McKinsey 7-S)”. Recuperado de: https://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf

UNESCO (2015). “Convención sobre la protección y la promoción de la diversidad de las expresiones culturales”. Recuperado de: http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/cultural-diversity/cultural-expressions/the-convention/convention-text


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