Liderazgo en Pandemia y Post-Pandemia (Latinoamérica)

Liderazgo en Pandemia y Post-Pandemia (Latinoamérica)

Por Rafael Beltrán

En la complejidad de la pandemia las prácticas empresariales de la gran mayoría de nuestras organizaciones en Latinoamérica han rayado en lo que podría afirmar como falta de humanidad.

Después de casi 10 meses en pandemia, reflexionando sobre mi entorno, he observado de forma directa e indirecta el comportamiento de las organizaciones y en especial el comportamiento diario de sus ejecutivos. Durante más de 30 años, en más de 350 empresas en las que he tenido la fortuna de trabajar, con proyectos donde pude “intimar” profesionalmente con muchos líderes de distintos niveles y roles; dedicando mi vida a la consultoría gerencial integrando toda mi experiencia con la literatura académica y profesional de gurús y expertos investigadores del liderazgo, siendo entre ellos los más importantes: Covey, Coleman, Porter, Druker, Mayer & Salovey, McGregor, Senge, los Spencer y recientemente a Morín y de otras disciplinas como las ciencias del comportamiento humano con exponentes importantes como Hamel & Prahalad, Ulrich y Chiavenato; de la estadística aplicada con Deming, Shewhart, Juran, Taguchi, Crosby, Ishikawa; sobre modelos y tecnologías de información, el uso de herramientas de inteligencia de negocio y últimamente la neurociencia y la inteligencia artificial con representantes como: Musk,  Ma y muchos otros desconocidos, por ahora.

La cultura organizacional de las empresas en Latinoamérica está muy influenciada por los dueños de estas mismas empresas y corporaciones que, estando dentro o fuera de la estructura formal de sus negocios, imponen sus estilos jerárquicos autoritarios. Empresas que han sido exitosas y muy exitosas en términos económicos han creado estructuras piramidales que por definición “des-optimizan” su funcionamiento, cuando debería ser un sistema con una misión como objetivo principal que todos sigan. En treinta años inmersos en esta forma de funcionamiento se han creado estilos de liderazgo alineados a este modelo de negocio “presidencialista” con prácticas anti-sistémicas. A continuación, las 7 más importantes:

  • Planeación con base en el pasado. Visualización, pronostico y presupuesto proyectando el pasado hacia el futuro.
  • Pocas mediciones de gestión fuera de las financieras y fallas en el monitoreo.
  • Definición de objetivos, en el mejor de los casos en forma balanceada, pero en la mayoría de los casos contrapuestos, es decir, un grupo de unidades con un objetivo (A) y otro grupo de unidades con el objetivo contrario (anti-A).
  • Muchas fallas en la ejecución, con poca o ninguna consecuencia.
  • Sistema de evaluación subjetivo, exento de meritocracia y muy mal implementado.
  • Promoción de ejecutivos “exitosos” pero con prácticas inhumanas.
  • Procesos de RR.HH. obsoletos, sin políticas consistentes y centrados en prácticas administrativas poco científicas en la gestión de los procesos fundamentales: reclutamiento, desarrollo y retención del talento.

Por esta razón mi afirmación inicial de que: “En la complejidad de la pandemia, estas prácticas empresariales se han enfatizado e incluso rayado en falta de humanidad”.

La razón es muy simple o expresándome en forma más castiza (Quevedo, 1622) es de “Perogrullo” en el caso de Latinoamérica y posiblemente en muchas partes el mundo, donde las empresas son familiares y durante más de una generación hay ejecutado prácticas anti-sistémicas como las nombradas, que no tienen otra opción para sobrevivir que anclase en el “principios malévolo empresarial que reza: los negocios no tienen corazón”.

Lo que hemos aprendido en estos meses de confinamiento es que necesitamos de nuevos empresarios, nuevas empresas y nuevos líderes. Necesitamos un nuevo nivel de conciencia que nos permita entender que lo que estamos viviendo “viene para quedarse” y que hay que repensar todas las actividades humanas para que prioricemos lo humano, es decir, esta pandemia impera cambiar de paradigma hacia LO HUMANO. No podemos seguir ejecutando negocios que no prioricen a la gente que es la base para hacer la mayoría de los negocios.

Mi intensión con este artículo no es criticar, ver o exaltar los errores del pasado. Necesitamos ver el presente y el futuro y, con ello definir un GRAN PLAN DE CAMBIO personal y organizacional definiendo nuevas prácticas de continuidad de negocio ancladas en un mundo nuevo que será cada vez más volátil, incierto, ambiguo y sobre todo, complejo.

Mis consejos son parte de este aprendizaje de más 30 años: Es necesario reconstruir desde adentro hacia afuera pues como ya dije hay un tema de principios, valores y prácticas que deben ser auto-revisadas para SER un nuevo empresario, un nuevo líder y colaborador, en esencia, un nuevo profesional. Yo recomiendo dos primeras acciones:


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