Evaluar el Desempeño versus Calificar el Rendimiento

Evaluar el Desempeño versus Calificar el Rendimiento

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. » Peter Druker

En la actual “Era de la Información”, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles sólo llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos registrados en los estados financieros. Actualmente el éxito competitivo está vinculado directamente a las “competencias” de los líderes de las empresas para explotar sus activos intangibles. Esta situación, obliga a tener claro la forma de cómo evaluar y analizar los procesos de su negocio y las personas que lo lideran, gestionan y ejecutan, es decir, deben tener claro su sistema de gestión del talento y una de las herramientas clave de éxito es conocer la diferencia entre la evaluación de desempeño y la evaluación de rendimiento.

Los sistemas de evaluación tienen el propósito de expresar y consolidar la cultura de desempeño que la organización tiene. Desconocer el verdadero propósito un proceso de evaluación es imperdonable en organizaciones que intentan ser exitosas en forma consistente. Todo sistema de evaluación debe satisfacer los siguientes propósitos:

  • comunicar la estrategia, objetivos, metas e iniciativas situacionales,
  • identificar problemas y oportunidades donde mejorar e innovar,
  • entender los procesos del negocio, definir y distribuir las responsabilidades,
  • controlar la gestión de la empresa (estratégica-táctica y operativamente),
  • medir y contrastar comportamientos y conductas con base en las mejores prácticas,
  • facilitar los procesos de delegación (empoderamiento) que consolida el verdadero liderazgo y
  • alinear la compensación con el nivel de desempeño organizacional (grupal) e individual.

La razón de ser de un sistema de evaluación es entonces: comunicar, entender, orientar, mejorar, retroalimentar, reconocer y compensar la ejecución de las estrategias, iniciativas y resultados de la empresa. Los procesos que comúnmente integran un sistema de evaluación son: planificación, presupuesto (asignación de recursos), seguimiento (control), evaluación-calificación, retroalimentación (feedback), reconocimiento, desarrollo y compensación.

Uno de los problemas más habituales en las organización orientadas SOLO a resultados (que son la mayoría) es la falta de alineación hacia la misión; cada líder tiene objetivos funcionales propios y en muchos casos contrapuestos (un grupo tiene el gran objetivo de “no gastar / ahorrar” y otros tienen el gran objetivo de “gastar / invertir”), en muchos casos no hay comunicación y muy poco trabajo en equipo. Para lograr la MISIÓN es necesario una combinación apropiada de estructura y control. Se requiere de un sistema de evaluación porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de evaluación debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables que permiten lograr los resultados en forma consistentes.

Los problemas mas frecuentes que abordan los sistemas de evaluación son por incompetencias de los líderes. Estos temas no se enseñan en casi ninguna carrera universitaria, ni siquiera posgrados de gerencia de las mejores universidades del mundo. Calidad Total (Total Quality), Gerencia del Desempeño (Performance Management), Gestión del Conocimiento (Knowles management) y la expresión mas moderna del Business Process Management (BPM) son algunos de los enfoques que desarrollan la base de conocimiento del enfoque de la GESTIÓN DEL TALENTO. Hoy tenemos millones de personas en posiciones de liderazgo en todo tipo de empresas que NO SABEN la importancia estratégica que tiene un buen sistema de evaluación y lo peor es que lo convierten en un ANTI-SISTEMA de gestión del talento. La calve de una cultura organizacional de alto desempeño es tener una genuina cultura organizacional de gestión del talento y un buen sistema de evaluación es un factor calve de éxito para conseguirla.

Lo normal es encontrar en las organizaciones, personas e incluso líderes que no saben con precisión lo que se espera de ellas, incluso pueden tener definido por escrito sus funciones, responsabilidades y objetivos y no tienen claro que tiene que ver esto con lo que realmente se les evalúa. La fallas de conocimiento funcional y técnico del tema, la creación de mecanismos de “evaluación” muy subjetivos y las malas prácticas en el manejo del proceso y peor, de los resultados de la evaluación, es lo que hace cultura o anti-cultura de gestión del talento.

Las mejores prácticas para maximizar los resultados organizacionales y crear “diferenciación estratégica” está en función de tener una cultura de gestión del talento donde: (1ra. práctica) Se prioricen comportamientos de liderazgo centrado en “generar compromiso”, es decir, donde el líder consolida un equipo de alto desempeño, (2da. práctica) los líderes se empoderan de la gestión al talento en conjunto con RR.HH. en todos los procesos de Gestión Humana: reclutando personas con valores alineados con el negocio, desarrollándolos en forma individualizada, creando un clima de respeto y sinergia, facilitando retroalimentación (feedback) y reconocimiento del procesos de evaluación, (3ra. práctica) una función de Gestión Humana que habilita los recursos técnicos y políticas para que todos los gestores (líderes formales e informales) puedan hacer sus funciones de forma efectiva. Un factor clave de éxito en esta tercera práctica, es contar con un sistema de evaluación de desempeño donde se evalúa las competencias, conductas y prácticas (los cómo) y un sistema de evaluación de rendimiento que evalúa los objetivos/metas individuales y grupales (los qué) y los resultados (los cuánto). La recomendación sugerida al aplicar ambos sistemas es separarlos en el tiempo, a mitad de año fiscal, evaluar desempeño y al final del año fiscal (o principio del próximo año fiscal) realizar la evaluación de rendimiento. El objetivo último de una evaluación de desempeño es la generación/ajuste del Plan de Desarrollo.

Rafael Beltrán

 


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